已“超期”服役四年的段先念 正式作別華僑城！

64歲，已“超期”服役四年的段先念，正式作別華僑城，退出了他曾努力打拼和奮斗過的大舞臺。

4月7日晚間，華僑城A(000069.SZ)發布董事長歷任公告稱，段先念已達法定退休年齡，不再擔任公司任何職務。

此前的3月31日，段先念缺席了華僑城A的線上業績說明會。

“紅頂商人”“地產市長”“城市運營者”，段先念的輝煌往事并不如煙。在西安，段先念一手締造了“曲江模式”;執掌華僑城八載，他帶領其躋身千億營收陣營，全力打造文化產業航母。

大刀闊斧、整體運營、波瀾壯闊、殺伐決斷、壯心不已、敢為天下先，談及段先念的地產風云往事，商界多人對曾經一代強人的商業經營管理之道充滿了感佩。眾所周知，為了將西安這座古城的潛在價值進行充分挖掘，段先念曾在曲江上演了波瀾壯闊的城市運營大戲。

不過，現在來看，段先念也心有不甘。曾在西安曲江，法門寺、興教寺景區的多年運營似乎還未達預期，而掌舵八年的華僑城，已現增收不增利的窘境。

或許，曾居功至偉的段先念是帶著些許遺憾謝幕，華僑城尚需精細化深耕，留給繼任者張振高的，無疑是一場新形勢下的新挑戰。

曲江模式的波瀾壯闊運營

段先念，這一姓名一度與曲江甚至是西安這座城市緊密相連。在這里，段先念締造了當時聞名全國的曲江模式。

先商后政，在如今的中國政商界，段先念算得上是一個特例。

他沒有顯赫的出身，其事業的起步，完全靠自己打拼奮斗而來。段先念出生于陜西周至縣集賢鎮一個普通農家。

1991年，研究生畢業后，段先念南下廣東福建，先后供職于多家外資企業。1995年，他擔任北京一家港資房地產開發公司的總經理。

1996年，是段先念人生和事業的轉折點。他辭職回到西安，將南方的房地產運作模式，加上自己的思考，帶入這座十三朝古都文化底蘊深厚的城市。這一年，他38歲，正是風華正茂精力充沛的華年。

在西安，他從西安電子工業園管理辦公室主任干起，先后擔任西安高科(集團)電子園實業發展公司總經理，西安高新區高科(集團)公司副總經理、總經理，西安高新技術產業開發區管委會副主任、西安曲江新區管委會主任等職，后來官至西安市副市長。在這里，他開啟了西安房地產市場的品牌時代，打造了獨樹一幟的曲江模式。

在北京辭職前主營房地產開發，在西安，段先念起步、“發家”也是房地產。他執掌的西安高科(集團)一舉成為西安當時最大的房地產開發企業。

主政曲江新區，讓段先念的視野更開闊，給人一種“如烹小鮮”之感。

西安曾有“皇城復興”計劃，但文物保護與城市建設之間存在矛盾，段先念及曲江，為西安城市建設發展提供了一條破局之路。

先人一步，贏在思路與理念，段先念較好地將歷史遺存保護與城市建設發展結合起來，在發掘歷史文化中建設，在建設中弘揚并利用歷史遺產。在曲江的項目建設中，他將支離破碎的唐朝的詩歌、軍事和建筑等文化氣息整合起來，進行新的呈現。

此前有報道稱，2002年之前，西安曲江曾做過的漢唐兩代皇家園林，開發了6年，僅修一條路和半個湖，只融資6000萬元。

段先念操盤曲江新區，打破常規的招商引資模式，采取先部分回收分散土地，進行文化包裝營銷策劃傳播，一體化整體性規劃，融資貸款，加大基礎設施建設，“招拍掛”售地回收資金，再次大力講好文旅發展故事和商業前景，土地再升值等，這就是曾轟動一時的曲江模式。策劃—規劃—環境建設—招商，曲江模式，正應了“栽下梧桐樹，引得鳳凰來”。

曲江模式的實質是，政府先行策劃、規劃、包裝，將文物變成文化，講出一個個優美動聽的文化故事，建好配套基礎設施，最終，借助土地升值收回前期投入甚至是獲利。

大雁塔北廣場、大唐芙蓉園、大明宮遺址公園等西安如今著名的旅游景點，都是段先念倡導的“曲江模式”運作下的產物。

“波瀾壯闊、豪邁、瀟灑”，在一次接受媒體專訪時，段先念用這8個字忘情評價他的曲江歲月。

華僑城的大刀闊斧改革

西安耕耘十八年后，段先念變換了新賽道，受命南下深圳接掌央企華僑城，一干就是八載。

2014年，華僑城集團原總經理任克雷到齡退休，遠在西安正擔任西安副市長的段先念接棒，成為央企華僑城集團新的掌舵人。2015年9月，他正式出任公司董事長。

2010年，華僑城被指在華中區域涉填湖開發引發市場高度關注，這也成為華僑城一度野蠻生長的標志性事件。

2015年上半年，上市公司華僑城A(000069.SZ)實現營業收入101.61億元，同比下降25.27%，凈利潤為14.14億元，同比下降26.08%。其中，旅游綜合收入、房地產結算收入同比下降幅度均超過20%。

華僑城深耕“旅游+地產”，經營業績大幅下滑，這一經營模式受到挑戰。

彼時，段先念受命于華僑城動蕩和經營業績下滑之際，他將曲江模式、大刀闊斧的風格帶到了華僑城集團，一舉開創了華僑城集團的“段先念時代”，目標是打造中國的文化產業航母。段先念在經過長達一年半時間調研后，提出華僑城轉型的新的發展模式，即“文化+旅游+城鎮化”、“旅游+互聯網+金融”。“旅游+地產”是創業模式，“旅游+互聯網+金融”是補償模式，“文化+旅游+城鎮化”是發展模式。顯然，后兩者是轉型的重點。這也是后來被市場稱為“文旅造城”的模式。

雷厲風行的段先念迅速行動，改革體制機制，設立戰區制管控模式;推進央地混改，相繼重組云南世博集團、云南文投集團;創新融資手段，成立華僑城資本投資管理有限公司;探索人才市場化機制，全球公開選聘子公司高管;組建歡樂谷集團，全面落實振興康佳戰略等等。“文旅造城”模式也迅速在四川、廣東、云南、河北、湖北等多處落地。

2016年，華僑城集團與云南省政府簽訂超過千億的全面戰略合作協議，以重組的方式參與云南省國企改革，入股云南旅游等。云南項目成為華僑城文旅造城模式首次嘗試。

華僑城還計劃將云南項目模式復制至西安。2017年6月，華僑城宣布，將投資2380億元打造大西安文化旅游產業。

這是段先念執掌華僑城集團以來的最大手筆的投資簽約，也是西安市史上最大規模的單筆招商。如此大規模投資，華僑城在令業界震驚之時，也受到了質疑。

2014年到2022年，8年間，從經營數據上看，華僑城集團的經營有了起色，資產規模迅速擴大。

官網顯示，“十三五”時期，華僑城集團總資產由“十二五”末的1370億元增長至2020年的6980億元，年復合增長率39%，短短五年增長超5000億元。

華僑城A數據顯示，2013年底，公司總資產為878.79億元，到了2021年底，總資產為4800.61億元，累計增加3921.82億元，增長約3.50倍。

目前，華僑城集團在全國運營和管理景區近80家，位列全球主題公園集團第三、亞洲第一，華僑城集團的歡樂谷相繼落戶深圳、北京、上海、武漢、西安等8個重要城市。

在贊譽與爭議中抱憾謝幕

退休之時，作為性情中人的段先念，用一封長達3477字實事求是的信，全面客觀總結了華僑城。

3月30日，華僑城A發布2021年報，公司實現營業收入1026億元，首次突破千億規模，同比增長25.25%。其中，旅游綜合業務收入433億元，占主營業務收入42%，房地產業務收入同比增長58%至590億元，占比58%。

2021年，華僑城旗下27家景區、28家酒店、1家旅行社、7家開放式旅游區、1臺旅游演藝共接待游客7797.9萬人次，為2020年的182%。北京歡樂谷在疫情與環球影城開業的雙重壓力之下，營業收入創下開業15年來最好水平。

在段先念看來，華僑城已經形成一套屬于自己的行之有效的發展模式，實現了跨越式發展。段先念表示，舉目四顧，公司經營挑戰很多，但發展基礎得到夯實，相信眼下的困難不過是通往光輝愿景的坎坷之路，只要堅定信心信念、清晰轉型升級路徑，華僑城會有一個更加廣闊的未來。

強人段先念不無遺憾，亦或是心有不甘。

2021年，華僑城A營業收入首次超過千億，但凈利潤僅為37.99億元，同比下降幅度高達70.05%，這一凈利潤水平尚不及2012年，當年，公司實現的凈利潤為38.50億元。2021年的扣非凈利潤僅為22.97億元，低于2010年的30.08億元。

顯然，這樣的盈利能力，段先念交出的最后答卷注定是不甚理想。而這，可能與其理想化的初衷、粗糙化的管理執行有關。

曾經高調宣傳高達2380億元投資西安，打造大西安文化旅游產業，段先念似乎也未達到預期。

此前，段先念試圖將云南模式復制至西安，控股上市公司曲江文旅。但在一番運作后，113.58億元增資曲江文投終止，收購曲江文旅也宣告失敗。原計劃是，華僑城通過增資間接控制曲江文旅超過30%股權，成為其控股股東。

目前，曲江新區管委會仍為曲江文旅實際控制人。

在西安，段先念雖然締造了曲江模式，算得上一個響當當的人物，但也不乏非議。比如，大規模開發導致房價大幅上漲，曾試圖投資32億元運作法門寺、興教寺風景區，引發斂財質疑風波，最終不了了之。

長江商報記者發現，段先念推行的曲江模式、文旅地產模式，實質為異曲同工，均是通過大規模旅游項目開發，炒熱周邊地產，通過地產反哺旅游。

是與非、毀及譽，不可避免。退出舞臺的段先念難免會有些許遺憾。然而無論如何，他曾在西安曲江的城市運營，一如他在華僑城的改革模式，都將是他人生事業中最濃墨重彩的兩座里程碑。

而對來自保利集團接棒段先念的張振高，擺在眼前的難題，是如何在地產黑鐵時代，扭轉華僑城增收不增利的當前困境，做優做大華僑城集團，使之盡快邁上穩健的康莊大道。

標簽： 段先念作別華僑城 曲江模式 華僑城董事長 紅頂商人