如果行業邊界不再，新的邏輯是什么？

春暖花開【整理摘編：時英平】

【資料圖】

01、真正理解“生態空間”

隨著數字技術廣泛深入各個領域，人們對生態空間或者生態網絡已經不再陌生，但是如何更有效理解和運用空間概念，對于很多企業管理者來說依然是困難的事情，這也是導致傳統企業數字化轉型困難的一個重要原因。

我們先來看看，什么是“生態空間”。

企業生態空間是指企業借助于數字技術獲得三維度的價值發展，并把三維度價值組合成一個價值閉環。

我和廖建文老師的合作研究中，這三個維度分別稱之為領域（生態空間的寬度）、位域（生態空間的深度）、時域（生態空間的長度），領域、位域、時域所組成的三維度，幫助企業協同三個方面的價值，一是原有主航道領域的價值創新探索，二是線上線下融合新價值空間；三是更新商業模式，跨越非連續性變化。

生態空間概念幫助企業管理者拓展三個新空間：現有主營業務的新價值空間、線上線下融合的新發展空間以及未來發展的新機會空間。這三個空間的拓展，正是企業戰略數字化轉型的方向。

我們先來看看領域維度。這個維度提供了企業原有主營業務價值再挖掘的機會，同時也給企業管理者一個關鍵認識，那就是數字化轉型并不意味著放棄原有的產業機會和能力，反而首先建議企業基于現有的主營業務探索新價值。從這個角度去看，企業并不需要為數字巨頭的發展而擔心，因為在你自己的主營業務領域內，有你最擅長的東西，有你自己的核心能力及核心價值優勢。

這一點上，沃爾瑪和7-11便利店就是最好的證明。這是兩家很少對外談論數字化及數字技術的公司，卻在數字化時代依然保持著自己發展和增長的節奏，究其根本就是“聚焦”與“專注”主營業務的核心價值，并能夠與時俱進。

從生態空間的領域維度去看，任何企業都可以在數字化下擁有自己發展的空間，關鍵是企業能否具有主營業務的不可替代性價值，以及在主航道上持續的價值創新與拓展。

同樣有兩家公司也給我們很好的示范，一家是耐克，一家是安踏。

耐克在經典運動鞋的基礎上推出包括籃球鞋、網球鞋、馬拉松跑鞋、休閑鞋等多種產品組合，通過不斷專業細分，加上科技創新以及品牌與顧客溝通，持續鞏固其體育運動用品全球領先公司的地位。

安踏從一家制鞋作坊起步，然后一直沿著體育運動鞋這個主航道去發展，首先完成從生產到品牌批發的構建，接著完成從品牌加零售的體系打造，現在開啟多品牌全球化的戰略，因為安踏在主航道上不斷深耕滲透，不僅擁有全球多個行業頂級產品品牌，并成為國際奧委會官方體育服裝供應商，而且也躋身了全球體育用品領先公司的序列。

企業拓展領域維度，最重要的是聚焦和專注于主航道（主營業務）的價值創造，做好“專注”與“拓展”之間的平衡，其核心是企業要有戰略定力，聚焦于自己的不可替代性價值，要有足夠的信心把自己的主營業務做好，并在此基礎上發展出聯動效應，以獲得更寬的領域價值。事實上，沒有主航道價值的企業，其實也不可能獲得聯動效應，這是每個企業要特別認識到的關鍵。

03、位域維度——線上、線下深度融合

接著來看位域維度。這個維度的價值是線上與線下的融合。隨著在線場景的全覆蓋，有關這個維度的價值已經不需要我過多介紹，其挑戰在于如何借助于數字技術實現“虛”“實”結合。

對于傳統企業而言，線下場景線上化是一個很大的挑戰，困難在于，這不僅是數字化技術應用問題，以及如何增加顧客體驗與互動的問題，還涉及到從業務端到商業模式，都需要底層邏輯更新的問題。

還記得去調研企業時的一些感受。傳統企業在構建線上平臺時，常常把線上、線下區隔開來，包括產品、定價和資源。在一家公司內部，線上、線下是競爭關系，更有甚者，為了讓線上業務無法展開，線下業務會搶占資源，給線上業務制造障礙，或者以自己的邏輯另立山頭，希望以此來替代線上業務，這些現象的存在，令我非常不安。

其實，位域維度的開發是要求線上、線下深度融合，是實體要素與數字要素的完全融合。

就如滴滴出行方式，城市街道上的每一部車始于出行軟件系統的整體組合，沒有線上和線下的區別對待，正是一體化提供了顧客最佳的出行體驗。

位域維度的價值就在于企業可以在線上、線下兩個空間中獲得深度的價值融合，如果兩者不能有機結合成為一體，那么其價值就無法被呈現。

從這個維度去看，數字化轉型，需要企業能夠把線下的業務場景線上化，而不是割裂兩者，如果企業能夠線下業務線上化，實現“虛”“實”完全融合，那么企業在生態空間的深度價值就會被釋放，帶給顧客的全場景體驗就能夠更好地黏住顧客。

04、時域維度——平衡當期績效與長期發展

最后，時域維度。這個維度是關注當下與發展未來之間實現平衡的價值展開，其關鍵的挑戰是企業商業模式的創新與迭代。平衡當期績效與未來發展是一個極具挑戰的話題，也是衡量一家企業是否優秀的標準。

在數字化技術背景下，企業無論是面對當期績效的壓力，還是未來發展不確定性的沖擊，都變得更具挑戰性，同時疊加數字化技術下顧客需求變化和主體性意識的強化，一切都變得更加復雜，如前述，時間軸變短既影響著當期績效的取得，也影響著長期發展的選擇。

我們可以預見，在數字化加速度之下，企業當期和未來之間的轉換變得越來越快，或者正如詩人所言“未來已來”，那些以固有模式發展多年的企業，會感受到極大的挑戰。

動態變化成為基本狀態，經濟周期、產業周期、企業生命周期、產品生命周期都快速變化著，非連續性、動態性、不確定性以及復雜性成為常態，企業如果不因應做出調整和轉型，既無法在當期生存下來，也無法具有長期發展的可能性。

在時域維度上的努力，要求企業具有應對動態變化的能力，平衡當期績效和長期發展，需要企業有目的地面向未來進行投入，跟上顧客和時代變化的步伐，需要企業管理者具有真正的危機意識，持續自我變革與自我超越。

想到這里，就讓我想到柯達和諾基亞。柯達是全球第一個推出數碼相機的企業，但是因為在膠片成像技術與產品上的絕對優勢，反而沒有敏感于消費者的變化，把數碼成像技術轉讓出去，并因此而被時代淘汰。諾基亞完全輕視蘋果智能手機帶來的趨勢變化，不承認這是未來變化的方向，滿足于自己已有的優勢，結果被顧客淘汰。

“延伸生態空間的長度，靠的不是投入資源、加強某個環節的力量，而是要有洞見——預判并做出選擇，以及有勇氣——敢于"自廢武功’，在恰當的時機驚險地一跳，越過非連續變化的間斷點。”

生態空間不僅僅是一個名詞，更是一個動詞，與“行業”概念有著本質的不同。按照生態空間的概念，企業需要在“專注與開放”、“線上與線下”，“當期與未來”之間動態組合。

因此，企業能夠具有多大的生態空間，取決于企業如何動態組合這三個維度，取決于企業與生態空間之間的互動，“在生態空間竭力生長”是數字化時代的企業發展方式。（本文完）

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