從功臣變成問題，這是“二號位”的宿命嗎？

?高維君說：

從“功臣”變成“問題”，不應該是二號位的宿命；從“明君”變成“惡主”，也不應該是一號位的宿命。

(資料圖片)

來源| 首席組織官（id:COO-STRATEGY）

編輯| 高維君

在很多創業期、快速成長期的公司里，都存在一個“二號位”。

這種現象，往往是因為創業初期的條件限制而自然形成的。比如，有兩個主要的聯合創始人（包括了夫妻創業、兄弟創業、朋友創業等）；一號位獨木難支，需要一個得力二號位幫襯。沒有這樣的一號位、二號位之間的配合，很多事業確實難以做起來。

不過，隨著公司度過創業期，最晚到過了快速成長期，處理不好的話，很多“二號位”就會從“功臣”變成“問題”。

同時，如果沒有處理好“二號位”的問題，一號位也容易從“明君”變成“惡主”。

本文重點談二號位的問題。這個問題非常復雜，我只挑其中幾個方面重點談談：1）二號位的傳承問題；2）二號位的成長以及與一號位的關系問題；3）二號位與其他高管的關系問題。

01

二號位的傳承問題

舉個例子：在創業期及快速成長期，一號位管了所有前臺業務，二號位把后臺人力資源、財務、IT、法務、行政都管了。這種安排在公司成長期時效率挺高，還能節省很多成本。

公司大了這樣的設置會出現什么問題？

首先是，二號位在每個職能上鉆研得都不深，逐漸讓公司在這幾個方面失去競爭力。

其次是，不容易吸引優秀的CXO。IT、法務、行政的負責人階段性還能忍，但優秀的CHO、CFO就不太可能被吸引來了。試問哪個優秀的CHO、CFO不想向一號位直接匯報？

再者，來了也不容易成活。二號位管理多個職能，基本都是自學成才、自創武功，都不是專業派。任何一個外聘專業派人士，都很難接盤這樣的獨門武功。

要是來了，就不得不面臨“推倒重來”的挑戰。而要推倒重來，這個CXO 就兇多吉少了。一號位就會首先表示很不適應：過去這種事都不用我操心，現在，這些爛事都要來問我？原來一個人干的事，現在分成了幾個人還干不好？

其它高管也會不適應：有事找你也沒用，你也決策不了。

于是，二號位的傳承問題長期得不到解決。高管團隊的迭代也長期不能取得突破。

02

二號位的成長以及

與一號位的關系問題

二號位也是需要成長的。

我也想專注于某個領域深入研究啊？我也想整天在外邊學習、高瞻遠矚啊？

可是，公司內部這一大攤耗時耗心的工作，我扔的下嗎？

而且，也無法從外部引入能代替自己的人。

于是，就幾乎變成了死循環。

我長期這么工作，逐漸成為了在一號位心目中既沒有專業深度、又沒有戰略能力的人，我能沒有一肚子氣嗎？

還有，為啥我不能當一號位？就是不成功，我也有試一試的機會和權利啊。

創始團隊的成員是創業伙伴的關系，往往都是偏才，各有專長，比如你負責市場，我負責技術；你整合資源，我負責日常經營管理。

甚至，有些公司會有這樣極端的設置：一號位（董事長兼CEO）只管二號位一個人，二號位（總裁）管其他人。董事長兼CEO只負責思路和資源整合，具體執行的事情全部扔給總裁。（注：這種安排，經常會讓一號位心生自己被架空的不快。）

等公司度過了創業期及快速成長期，公司領導團隊更多是“經營管理伙伴”。那些偏才型的創始團隊成員，大部分是做不好這種事的。

但是沒有幾個人會認為自己做不了“經營管理”。這種簡單的事誰還干不了？

于是就會出現很多“話語權”之爭。這種“話語權”之爭很容易讓人上頭，因為這種問題往往沒有絕對和唯一正確的答案。

久而久之，一號位和二號位就從原來的“通過發揮比較優勢相互成就”的關系，逐漸就變成了“為他人做嫁衣”、“相看兩厭”的關系。

在這種情況下，經常是以一個人的退出（更多是二號位退出）為解決方案的。而留下的另外一個人，要么就是不善于經營管理，要么就是不善于抓住機會。

03

二號位與其他高管的關系問題

也有很多二號位一直沒退出。不退出的話，如果處理不好會影響與其他高管的關系。

有些公司的二號位逐漸變成了不管任何具體事務的“不管部長”，成為評價者、吹毛求疵者、吹風者。其他高管不得不時刻維護其存在感。如果這個“不管部長”是與一號位有特殊關系的人，那就更麻煩了。

或者，有些二號位只管一個次要的職能，但是因為其地位特殊，有著與其所管的職能不匹配的話語權，以至扭曲了整個業務流程。比如，如果二號位負責采購，整個業務流程不得不以名義成本最低為基本的經營管理方針，使得公司的戰略空間大大縮小。

在有些高管團隊里，曾經的“二號位”影響力有所下降。于是可能會出現2-3個相當的高管力爭二號位影響力的現象。原來的二號位，不甘自己影響力下降，明里暗里抬高自己貶低別人，用各種方式影響一號位，試圖將公司戰略往自己舒適的方向引導，根本不考慮公司需要做什么、應該做什么。其他高管也不得不接招，整個高管團隊變得烏煙瘴氣，優秀的人才很難融入和成活，更談不上同心協力。

而沒有做好前控、沒有處理好這些關系的一號位也只能是有苦難言。

04

如何定義和解決這個問題？

對這個問題的正確定義是解決問題的第一步。

這個問題的本質，是從第一代領導團隊到第二代領導團隊的迭代挑戰。

這是處于創始人時代的民營企業的普遍挑戰。

曾經的“真高管”，不管是一號位還是二號位，或者是其他高管，在新的發展階段，都有可能不再是“真高管”。

第一代領導團隊本質上是個創業團隊，沒有標準答案，有一號位、二號位甚至三號位這些設置都是合理的。

第二代領導團隊本質上是個經營管理團隊，是有“標準答案”的。在一個治理良好的公司里，公司高層治理的“標準結構”是這樣的：

董事會/董事長 — CEO/總經理 — 高管（若干CXO/副總經理）。

CEO/總經理對董事會負責，董事會對于CEO/總經理具有“無因解雇權”。

CEO/總經理與高管們組成了高管團隊。

高管們都向CEO/總經理匯報，CXO/副總經理們不會相互匯報。

CEO/總經理可能是董事也可能不是。個別高管也可能是董事。

在這樣的結構下，高管團隊的一號位非常明確，就是CEO/總經理。盡管董事長比CEO/總經理“大”，但CEO/總經理仍然是高管團隊的一號位，董事長不能隨意插手CEO/總經理的日常經營管理事務。

在這樣的結構下，高管團隊首先是以使命愿景、戰略和價值觀為連接的事業共同體。相對來說，第一代領導團隊往往有更多的命運共同體成分。

在這樣的結構下，高管團隊是不應該設置“二號位”的。當然，在任何高管團隊，肯定有些人會比其他高管更有影響力。但是，他們都不是“二號位”。從角色上來說，所有高管都是平等的。

“二號位”的問題要在公司從第一代領導團隊到第二代領導團隊迭代的過程中得以解決。當然，有些一號位的問題，也要在此過程中解決。

無論一號位，還是二號位，實現這個迭代是他們要共同面臨的“二次創業”，于公于私這都是個需要及早思考和提前行動的高價值問題。

不然，一號位、二號位、公司、其他高管、員工都是輸家。

有了這些認知，一號位和二號位們就更可能及早去預測問題、開誠布公地定義問題、未雨綢繆地規避問題、尋找專業資源去幫助解決問題。

從“功臣”變成“問題”，不應該是二號位的宿命；從“明君”變成“惡主”，也不應該是一號位的宿命。

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